11月17日，社科赛斯CEO兼党支部书记李发进先生受邀出席校长邦中国职业教育论坛，为参会嘉宾分享“企业9年增长50倍”的成长秘笈。
会上，李发进校长就企业发展阶段、团队稳定性、成长秘笈与成长逻辑等方面介绍了社科赛斯的发展经验。
李发进校长表示：企业成长没有捷径，唯有脚踏实地做出成绩。2013年至今的9年期间，社科赛斯目标明确、爱惜员工、挣钱有道，人员增长了30多倍、业绩增长了50倍。
以下是李发进校长的大会分享内容：
各位亲爱的教育界同仁们，大家下午好。非常高兴能够参加校长邦举办的TOWER大会，邀请我在会上分享企业的成长秘笈。其实企业的成长都是一步一步走下来的。
下面我用半个小时来分享一下我所在的公司——北京社科赛斯教育科技有限公司，这9年（从2013年到现在为止）的成长历程。9年期间，社科赛斯人员增长了30多倍，业绩收入增长了50倍——这是实实在在的业绩。
社科赛斯是一家成立于2002年、专注考研赛道的教育机构。期间，我们也探索过做一些与考研非相关的业务。但是，经过慎重思考，最终我们还是选择完全聚焦于考研赛道。2016年开始，我们公司就再也没有做过考研之外的业务。
到目前为止，公司发展分为两个阶段：第一个是2002年-2012年，叫公司的创业期。创业期公司规模始终维持在30人以内，主要业务是：依托于北京，在全国开设加盟分公司。高峰时期达到50家，以MBA业务为主。
第二个阶段是从2013年到现在，叫做成长阶段。现在我们员工规模已达到800人+，增长了30多倍；而业绩到今年年底，如果不出现太大的意外，应该接近于三个亿的规模——业绩增长在50倍以上。这是我们的两个重要情况。
这是我2012年加入公司的时候，公司的主要管理人员，也是我们现在的主要管理人员。这7位人员，除了中间这一位郭总是2015年加入的之外，其他管理人员都是在2012年我进入公司之前，就已经存在于公司的创业者。
拿这张照片是想跟大家说明一点：我们公司——不管是我们的员工队伍，还是我们的管理团队，都是非常稳定的。
给大家看一张照片。这张照片是我们公司2013年、15年、17年、19年全公司的合影。12年的时候是20多人；13年的时候我们成长到了40多人；到17年的时候，我们仅仅北京公司的员工总数就达到了100人左右，如果加上全国，是接近200人的规模；到了2019年的时候，公司的规模是500多人。我看了一下，到今天为止，我们的员工总数是810人，基本上人员的增长跟业务的增长是正相关的。
这张照片有可能是我们公司最大的一张合影。我们公司达到千人规模之后，可能就很难再去照一张合影出来了，因为照一张照片，大家要站五、六层架子，高度非常高，一旦出现安全事故，公司就不存在了。以后我们不会照这么大的合影了，可能会照每一个部门的、某一个分公司的合影，或者某一个团队的合影。
这是我的个人简介。我现在是北京社科赛斯教育集团的CEO兼党支部书记。党支部书记在教育类公司显得很另类，但其实北京的公司基本都要成立党支部。我所了解的，像新东方、好未来，他们都有党委。党要把所有企业都纳入一体管理。同时我也是中关村教育培训协会的副会长、北京市海淀区红帆新联会的理事。大家都知道有党代表、人大代表、政协代表，现在有新联会这样的组织。
同时我是2006年毕业于南开大学的MBA，2018年又读了中欧国际工商学院的EMBA，今年9月份刚刚毕业。我跟在座的好多同行要么是校友、要么教育经历差不多。同时，受众多学校垂爱，我现在也是南开大学、北京某些高校、全国某些高校的校外兼职导师、面试考官——这也是企业、社会对社科赛斯的认可。
说到公司的成长秘笈：其实企业的成长没有秘笈可言，都是一步一步走下来的。
现在我用两大方面、13个小方面来跟大家分享一下：社科赛斯这么多年以来做了哪些事情？公司是如何一步步发展到今天这样？
首先我记得联想的柳总——柳传志说：“公司就是定战略、搭班子、找对人，然后带队伍”。那么我们战略不用定了，战略就是立足于考研。我们已经形成共识了。第二就是“搭班子、找对人”。我们的管理团队里面人也不需要找了，因为我来的时候就在那个地方，我来了之后就增加了那么一、两位高管。搭班子，就是每个人要有一个明确的分工、遵循的目标高度一致、价值观相同、能力互补。我们的团队也是遵循了这样的逻辑做下来的。
记得在2006年，我有一次跟我的领导，去蒙牛集团跟牛总——牛根生有一次面对面的交流，我对他的一句话印象特别深刻，就是叫“人散财聚、财聚人散”。如果在一个公司里分钱的过程中做不到公平，队伍一定会散的。
所以这其实也是我这么多年不断跟大家分享的一点——“企业的经营就是一个反复权衡的过程”。权衡什么？权衡公司利益和客户利益的关系：收来了学员的钱，多少钱用在了员工的工资上，多少用在了教学服务上？这是一个权衡。
第二个权衡是：公司的钱有多少用在了员工身上，有多少用到了老板身上，有多少流入了企业发展的过程中……这都是一个反复权衡的过程。中国讲究的是中庸，如果这件事情做不好，可能就会影响公司的发展。
第二个叫做高目标、严要求。有一句话是这么说的，说“决定人生的是目标设定，你的目标决定了你的生活过程、生活状态”。从2013年开始，我们每年都要给公司制定一个目标，并且制定完目标之后，要不达目标誓不罢休。我们的目标有年目标、季度目标、月目标、周目标。定完目标之后还要把目标在各个单位之间进行分解，还要分解到每一个人，拿出相应的绩效考核激励，并且要有一种“不达目标誓不罢休”的精神。
举一个简单的例子，从2013年开始之后到现在为止，每一个月，我们的全体销售人员和我都是一起在公司度过的。每一个元旦的新年钟声，我们都是在公司里边跟大家一起去听、去敲响的，这种奋斗精神需要每一个做教育的人去做的。
我记得董小姐——董明珠女士曾经说过一句话：“不要小看了每个月的最后几天。每个月的最后的两三天，可能它的销售额能够占到全月业绩的20%甚至30%以上。”我们公司也差不多是这个样子，从这一点上能够看得出来，逼一逼业绩就能够好一点。
第三点我要跟大家说一下叫“带头干，严于律己”。日本的经营之神——松下幸之助曾经说过：“一个企业在他的员工规模不超过100人的时候，这个企业的创始人或者这个企业的负责人一定是冲锋陷阵在第一位的——不是第一线，是第一位的；当一个企业的规模达到1000人以上的时候，那么这个企业的创始人或者是它的负责人要在企业的中间——前面的推一把，后边的拉一把；如果说公司的规模达到了1万人以上的时候，那么企业的负责人、创始人要在后边去提供源源不断的支撑。”
这一点有点像军队打仗。连长、排长、班长那一定是冲在第一线的；营长、团长，那一定是在战场的第一线稍稍靠后一点，建立指挥部的；军、团长级别的，一定是在大后方的，不能让敌人找到。企业经营也是这个样子。到目前为止，我还是冲在了第一线。当然说不是在100人以下的时候，现在很多一线的事情我还是要过问的，不是说我愿意去干那么多，而是企业这个阶段必须要求干这么多，就干这么多。
第四件事情就要做好事。做好事也就是做正确的事，作为一家服务公司、一家教育服务公司，我们一定要清清楚楚地知道：我们企业所存在的价值是什么？我们企业的愿景是什么？我们有没有解决掉企业的、客户的诉求？有没有解决他们的问题？这是我们的根本出发点。我们能不能把主要精力用在解决客户的困惑上面去，进而实现我们的价值，这一点很关键。
如果不了解自己的价值、不能够为社会的发展做出贡献——或者用一句话来说：社会因为我们而变得更好了吗？如果做不到这一点，我们很难说服我们自己是真正地在做教育，我们也很难说服我们的客户，让他们把时间和金钱交给我们。
第五点叫“先员工、后老板”。我们经常说员工挣不到钱，老板肯定就挣不到钱。很长一段时间以来，在整个公司里我虽然是整个集团的CEO，但是我全年的收入可能比不上很多一线的业务人员，或者是管理人员——他们都能够挣到这样的钱。
曾经有一段时间，我说公司里边收入第一、第二、第三……排到30之后可能能排到我，也可能30之后都没有我——绝大多数时候都是这个样子。
第六点我讲的是“讲诚信、建文化”。诚信一旦建立起来就不允许崩塌；一旦崩塌，要想重建很难——即便建立起来也需要花费至少10倍以上的力量。还用董明珠——董小姐的一句话：“你很难有第二次机会，给别人建立第一印象。”诚信要看得比黄金都要重要。像我们公司的业务人员，由于绩效激励比较特殊，最多的时候一个人、一个月的收入就能够达到20万左右。
对一般的企业，老板可能总要想办法去平衡一下——我们从来不这样去做。我们不但要把所有的钱一分不少发给你，还奖励一台PAD、奖励一台笔记本，要树立这种标杆作用。在我们公司里，做业务的一个月挣三五万、五六万，甚至七八万的情况非常常见，这也保证了员工队伍的稳定。
一个企业在规模很小的时候，三五十人、百八十人的时候要有文化吗？需要有文化。但是需要把它建成一个整个的体系，需要每一个人都把它给背下来吗？不需要。因为在企业小的时候，大家一嗓子就能喊得到的；但是等企业做到一定程度，尤其是在多个城市的时候，在很长时间见不着的情况下，就要把文化体系梳理出来了。这就是大家共同的价值观、工作标准、行为习惯，要梳理起来。
文化这一点还是要建的，如果想建企业文化，我建议在座的各位去参考一本书，是写阿里巴巴的，叫做《阿里铁军》。这本书对于阿里的企业文化讲得特别透，社科赛斯的企业文化里面有着很深的阿里文化的烙印。
第七点叫“不竞争、共进步”。企业现在竞争这么激烈，而我们讲究的是不竞争，原因是什么？因为我们这个市场足够大。我说的足够大，是跟我们自身的体量去比的。社科赛斯作为一家专注考研的机构，在整个市场占有率上面，也就占了百分之二、三。天花板还很高，无论有多少家企业，我们从来不会发生正面的竞争。
有很多情况下，同行可能在我们举办讲座的时候举报我们等等。我对公司的要求是：任何人不允许打击报复任何同行。因为我们没有时间、没有精力去做那些事情。市场足够大，他抢了你这个市场，你去做另外一个市场就好了。
我们不竞争还有一个原因，可能大家想不到：我们进入到任何一个市场，都把我们的定价定得比同行高出一个档次——我们绝对不在同一个档次上与同行竞争，同行也就不会把我们看作敌人。
这一点大家应该有深刻的体会。我的理解、我的认知里面是：一个进行价格竞争的市场、行业，没有企业能够活得好。如果大家都专注于客户的价值、都专注于自个儿成本的管控、都专注于高端的定价这一块，每一家都能够活得比较好。收高价没有关系，我们社科叫“质量优于价格”，只要把教学、服务质量提高就可以了。如何提高教学服务质量？提高员工的待遇就好了。
有一句话说：很难想象员工拿着最低的工资，含着眼泪笑脸服务客户——这一点是很难做到的。行业的良性发展是非常重要的。
第八个是“成就人、激励人”。我们的企业文化有一点是“服务我们的客户”，我们的客户同时也包含了我们的员工，成就员工就是成就老板。举个例子，去年在疫情最严重的2月份、3月份，很多企业面临着生死问题，不断裁员；有些企业甚至要倒闭关门。当时我们也面临着这个问题：所有的教学都得停止。我们人心也惶惶，员工也人心惶惶。
但我在2月份的时候给员工写过一封公开信，提出来4点承诺：第一不裁员，第二不降薪，第三不降低福利，第四是不停止招聘。据有关媒体统计调查，在2020年疫情严重的情况下，全国的教育培训企业里只有1%实现了增长——社科赛斯就是那1%当中的一家。同时在2020年4月份，我们给全体员工普涨了10%~20%的薪酬，这一点也是保证我们全年实现业绩正增长的一个非常重要的原因。
有很多人问我：可能这一次涨工资全年下来涨了1000多万。如果不涨，员工还能在这个地方，是不是公司的利润就会增加1000万？我觉得这个问题、这个逻辑是不存在的，如果这个逻辑存在，是不是你的员工降薪降1000万，公司的利润会增加1000万？不是这样的逻辑。这就是我要跟大家说的，社科赛斯这几年所遵循的发展规律。
第二，跟大家分享一下社科赛斯的成长逻辑。
第一个底层逻辑就是，“先营销、后教学、再市场、再建体系”。
在一家企业刚刚创立的过程当中，一定要高度地注重营销。先有钱了，再去找教室、请老师，这些都没有问题的。但是当有了钱后，还不重视教学，就会没有根基。有钱了之后，就得立马提升教学服务质量，为什么不把这两个颠倒一下呢？那样会很难：再重视教学，一个学生都没有、一分钱都没有，如何去养活教学人员？这些人员去教谁？
然后就是“做市场”。当营销做好了、教学做好了，在行业里边有一定的知名度了，就要去开拓市场，而不是去抢同行的市场。共同把这个蛋糕做大，共同去享受才叫拓市场。
要想成为一家大的企业，还要搭建体系。当规模很小的时候，一家企业十几个人、百八十人，把体系搭建得无论多么的完美是没有作用的。比如说现在好多大的企业里面都有客户系统，都有大数据分析。当只有几个员工、几个客户的情况下还需要吗？用脑子就能记住了。然后再多一点就记到本上，再多一点就记在Excel表格上，再多一些，就必须上系统了，上体系了。
第二个底层逻辑，叫“重运营、轻管理”。运营和管理讲的就是工商管理，其实讲企业管理是不对的。首先管运营，运营是为一个企业带来现金流，还带来利润的；而管理是降低成本的，提高效率的。
有一句话叫“钱是挣来的，不是省来的”。企业的利润是挣来的，而不是省出来的。如果这一点没有深刻的认知，会很难的。比如说管理是省钱的，那要不要给员工增加福利？要不要涨工资？办公室的环境要不要改善？社保要不要增加？这都是管理需要考虑的问题。
如果在这个上面省钱，会让员工非常不舒服、不快乐。关于运营可以看北大国发院陈春花教授的书——《经营的本质》，或者看宋志平老师的运营经营相关书籍。现在的企业管理已经比较轻了，尤其是面对现在的Z世代的人员，管理更应该轻一些。
第三个底层逻辑叫做“大团队、大事业”。大家都是做教育培训或者教育培训相关的，但是现在只有极少数的公司能够实现指数级的增长；而我们这类教育不管是线上教育还是线下教育，都需要人力，尤其是现在这样传统的、做线下的公司，一定要重视人员规模的。我们的经验表明，员工队伍有多大，你就能够做多大。
大家都知道，教育培训行业里，人均30万是一个门槛。如果达到30万，可能能达到一个盈亏平衡；如果低于30万，你一定会亏损，而且大概率会亏损。如果人均超过30万，盈利是一个大概率事件。像新东方、好未来高的时候，人均能拿到30万、40万，甚至50万，那一定是盈利的。如果人均20多万，比如说你有100个人，干到2000万，你很难盈利的。这是第三个逻辑。
第四个逻辑叫做“重现金、轻利润”。能够让一家企业倒闭的，就是现金流断了。这个现金可以是自己赚来的，也可以是收来的钱，也可以是借来的、融来的。任何一家企业，只要现金流不断，哪怕像有些企业一样负债几千个亿，也不会倒闭，有没有利润就再说。
当然企业经营的最终目的是追求利润。说“不以盈利为目标的企业经营就是耍流氓”，不是这样。在企业的经营管理过程中，我每天看的就是企业的现金存量，假如说现有业务遇到了新冠肺炎，严重的话一两个月可能没有现金流，我们能够活多久；而不是看今年赚了多少钱。赚钱很重要，但是不如现金流重要。这是第4个逻辑。
第五个逻辑，叫“重主业、慎扩张”。当企业在行业里没有达到一个比较高的比重，不要轻易地去换赛道或者扩张。
以前我们管理团队的好多同志也说“这个比较好，我们要不要做这个？”最终我用了一招，就说服了团队成员，我说我们还是聚焦于考研，我们现在最擅长的是什么？每个人都说我们最擅长的是考研相关的业务。
那么我会再问：公司在整个考研市场领域里，今年干得好也就是两三个亿的盘子。而现在整个考研赛道里最起码有100~200个亿。三个亿占200个亿，也就百分之一点几。在一个市场里面只占到了百分之一点几，就说遇到天花板了，就要去做别的。我想问一下，哪一条比较好的赛道没有竞争对手，哪一条行业是我们所擅长的？好，大家在前两个问题都是肯定的，在考研领域我们的市场占有率不高、我们不懂那个赛道，那个赛道里面竞争也很激烈。好，那我们就踏踏实实地做主业就好了。
当我们的主业占到行业里的5%，甚至10%、15%，再考虑去做大的赛道。我说过，社科赛斯在整个考研赛道里面，没做到20个亿之前我们是不会换赛道的。20个亿，我们再用3年、5年做得好的话有可能实现，这当然是我们的梦想，有可能还做不到。3年、5年之后，考研赛道整个盘子应该会达到200亿，甚至300亿。那么20亿相对于300亿，也就百分之五六。现在千万不要连1%、2%都没有做到的情况下，就考虑扩张，那样的情况很难成功。
其实业界里面做的最好的、多元化的新东方，它在出国语言培训、出国申请或者游学方面、K12方面、幼儿园方面做得都是多元化最成功的一家企业。别的企业很少能够看得到好的。
各位，这就是我今天的分享，我也希望能够给到大家一点点的启发。
社科赛斯总部目前位于北京中关村，全国各主要城市都有分公司，我也希望和各位朋友多交流、多走动。
谢谢大家！
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